第二課:創造壟斷 彼得泰爾

Updated: Jan 3, 2019


Translated by Nini Chang

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前言:

有後動優勢的壟斷比有先發優勢的壟斷來的更有價值。例如谷歌最終成為最後一個搜尋引擎,臉書成為最後一個社群網絡公司,PayPal 成為最後一個支付公司,三家都是非常有價值的企業。即使你在某個市場內在某種程度上搶得先機,如果你很快地被其他新創制約,你的企業通常不會那麼有價值。當我們探討壟斷這個概念時,我希望大家能記得這件事:新創的成功永遠都會受到時間維度的影響,新創的成功並非只是關於一個很大的壟斷或者強大威力的市場,我們必須要考慮壟斷的時間軸。如果你有一個很大的壟斷但僅僅持續了6個月或者12個月,這樣的壟斷模式會比能夠持續10年甚至20年的壟斷小很多。因此,當我們談論這些壟斷的不同面向,要記得考慮到時間問題。

我今天想要探討三件事:1. 壟斷的種類以及一個壟斷的不同元素2. 持久性的問題– 時間維度3. 綜觀大局之下過去200到250年以來在企業界中,壟斷如何與創新結合。今天的第一和二個部分我將會注重在不同公司的特色,第三個部分則是會站在制高點,探討壟斷如何在過去200多年中影響了、或者結合了創新還有科技領域。

第一部分:壟斷的元素

製造壟斷有很多種方式,而且每個壟斷都會有一長串各自的元素。我已經給了許多這些可能元素的清單,當然還有其他我們可以加上去的例子。不過我想這已經是一個具有象徵性的清單,我們會更深度地探討目前這個清單,並且列舉其中的一些。


一、專利科技

在眾多從零到一的公司,專利科技是一個很自然的壟斷元素。當你有一個比任何公司都好的科技,通常很自然地這樣的科技也會在全球市場中佔有優勢。所以,如果你在舊金山擁有一個比所有在德州的公司都好的科技,那麼這樣的科技也會領先全球。但即使你的科技是全球頂尖,如果只是比市面上其他科技好一點點,通常這是不夠的。我時常會接觸到只有好一點點的新創公司、或者新創想法,而且這些領域通常是競爭激烈的專業領域。然而,我認為新創需要的是有意義的、更好的科技。我在從零到一書中提出的原則是,你的專利科技必須在某個面向上比其他科技好上十倍。至於在什麼面向,舉個例來說,Amazon 擁有比世界第二大網路書店多上十倍的書,因此Amazon 得以鶴立雞群,吸引消費者注意。相反地,在美國的乾淨能源產業當中,眾多企業面臨的其中一個挑戰是,即使不斷創新,最好的科技也只比第二好的科技厲害3% 到5%。在科學研發當中,因為科學的進步通常是循序漸進的,所以微小的進步也可以佔有重要地位,但在商場上如果你只比其他人好5%,這樣的好並不足以攫取注意。因此,我才會說一個新創得在某個特定面與其他企業有非常大的差別。例如,假設你得了一個沒有藥醫的疾病,而某天,有個人突然發明了治療的方式,那麼這個人的新創就與其他醫藥新創有天壤之別。生物科技產業就是一個非常經典的擁有這樣強大影響的領域。

二、網絡效應

今天我們要探討的第二個項目是一直以來倍受關著的網絡效應。一般人的直覺是,網絡效應是指當越來越多人使用某種服務,這個服務的價值也會隨之增加。有時候大家會用梅特卡夫效應來形容網絡效應,或者用二次函數來表示網絡效應:當有更多使用者使用某項服務,可能與現有使用者有關聯的可能使用者,數量是現有使用者的平方。


網絡效應充斥在生活中:當人們使用某個科技、產品、或者服務,這些東西的價值水漲船高。的確,網絡效應非常有價值。不過,當新創公司跟我說到網絡效應時我總是有些懷疑,因為網絡效應逐漸流於被過度使用的現代行話。現在的網絡效應有點像是一個市場、或者一個平台,而且每次人們談論到網絡效應,即使敘述方式不同,他們通常是指一樣的東西,因為現在人們知道網絡效應很好,所以每個新創都嘗試沾到一點點網絡效應的邊,募資時也會嘗試提到這個概念。然而,真正的難題在於,如果你才剛剛開始一個新創,只有一些些使用者,你如何在這樣的情況下創造網絡效應。雖然規模一大,網絡效應的確很可觀,但人們常常忽略了怎麼樣到達大規模網絡效應的這個過程。有時候當人們說到網絡效應,他們並不是在建構一個可觀的企業,而是僅僅丟出這套說詞給自己的想像灌迷湯,他們還沒有一個可觀的規模能夠創造這種想像中的網絡效應。

三、規模

第三種壟斷包含了自然壟斷以及規模經濟。規模愈大,每個消費者的邊際成本愈小,而企業的平均支出也會降低。如果你有足夠大的經濟規模,當你有一個特定市場中的公司,該公司會自然而然成為這個市場中的龍頭。因此,如果你有辦法增加自己的規模經濟,你的企業就會非常有價值。規模經濟的挑戰通常在於你必須有能力把自己的企業規模擴大到非常非常可觀的尺度。與網絡效應的道理相同,規模經濟的好處顯而易見,但同時也非常難以做到。我們接下來會有更深的討論。在中國,幾乎每家公司都專注在規模經濟上,但其實這個現象有些矛盾,因為中國實在太大了,所以到達能夠產生規模經濟效應的那條路實在漫長。相比之下,如果你住在人口只有800到900萬的瑞士,你能夠比較容易地到達在瑞士市場中需要的規模經濟,比在中國簡單許多。但是當然,如果你有辦法在美國或者中國這些世界大國中拓展企業規模,發展規模經濟,這樣的新創模型必定非常有價值。

四、銷售管道

壟斷的第四個面向是分布。在銷售部門這種把產品實際散播出去的部門中,分配銷售的管道的選擇足以決定成敗。我常說在每一個科技公司中,都會有兩件事的合體:科技以及科技的銷售。你可以把這兩個元素的合體想像成有一個部分是研發新科技的工作團隊,而另外一個部分是想辦法把這個科技傳播出去給全世界的工作團隊。歷史上,在矽谷中大部分的新創會有兩個創辦人,一位是比較科技端的另外一位是行銷端的。之所以有這樣的分工是因為每家新創都要同時解決兩個難題:首先,會需要與工程師合作以開發走在前端的科技,接著需要派出能夠說服消費者使用這項新產品的銷售員。

銷售管道當然有許多種組合,但銷售管道的分配始終是一個很大的問題。我認為矽谷的人們有意識到他們需要科技、網絡效應、以及規模經濟,也許有些人會低估做到這些要件有多難,但大部分的人對於這些概念有所接觸。然而,分配管道就是很多新創會低估的一個元素。大家很常會有一個偏見,特別是那些擁有科技背景的人,他們會認為如果創造出了一個有前景的產品,那個產品會很自然地在不同市場中廣為分佈,同樣地,如果你是一個厲害的科學家,他們認為整個宇宙會自然而然的獎勵你,你不需要跟任何人說,只要透露一點點,全世界都會來你家門前排隊想認識你。的確在某些情況下這種好事可能發生,但這絕對不是常態,而且絕大多數情況下怎麼把產品行銷出去是一個非常棘手的問題。因此,有時候你的銷售管道可以做為某種程度上的壟斷。如果你很會行銷,或者你有個其他企業都沒有的獨門行銷管道,即使產品實際上很簡單,概念也不複雜,你的公司仍然能夠創造出很大的價值,因為一但你把產品分佈出去,很難有人能模仿這樣的模型,並非他們無法模仿你的科技,而使他們會難以模仿你的銷售管道。雖然這是難題中的難題,但如果你能夠解決銷售管道的問題,你的相對優勢還有壟斷的價值都會提高許多

五、品牌

壟斷的第五個元素–– 品牌––不是被過於誇大就是被完全低估。在美國有個經典的例子是可口可樂還有百事可樂,曾有研究做過讓民眾盲測的實驗,幾乎沒人分得出味道的差別,但很多人已經被洗腦,以為自己特別喜歡可口可樂,或者非百事可樂不可。即使這兩個品牌賣的飲料都是糖水加上一些二氧化碳,人們會願意因爲品牌的差異而只買其中一個,可見長期以來消費者被廠商的行銷手法不知不覺地影響了。因此,品牌這個對一般人來說似乎可有可無的概念,若能掌握得當的話,價值連城。有些產業主打的賣點完全就是品牌,例如時裝。即使在非常高級的時尚產業當中,產品本身的價值不一定就真如定價那樣高昂,因此消費者付的錢幾乎80%以上都是為了這個品牌。探究這個製作出品牌價值的過程是很嚴肅的,我在這裡通常會稍微放低自己的角色,因為我總是告訴別人我不知道品牌確切的公式。當然,如果一個人的企業沒有科技、沒有網絡效應、也沒有規模經濟和銷售管道,卻說自己有辦法創造出一個品牌的話,我會被動地說我不懂這個品牌是什麼概念。更精確一點來說,我認為創造出品牌是一件難如登天的事。若你要做新創,也許隨著時間你能夠利用網絡效應或者其他元素創造出你的專有品牌,或者你在時裝產業中有能力從零開始無中生有,但整體而言這個利用品牌製造出大量獲利的過程是非常神秘且多變的。

六、協調

協調這個概念在從零到一書中,我並沒有特別提到但其實常出現在其他脈絡之下。協調意味著把科技、網絡、規模、銷售等等所有既有的元素用一種特定的方式合併起來加以利用。然而,這個特定的合併方式往往聽起來比做起來簡單許多。有很多人完全不在意協調的重要性,但如果你能夠以最佳的方式合併你的企業的元素,將會對這個企業產生重大的影響,我們會探討一些例子,不過整體而言,我認為在矽谷的新創界中,協調對於壟斷的貢獻是非常容易被忽略的。人們懂科技、網絡、規模、銷售管道,了解但低估品牌,卻幾乎從來沒有想過協調這個要素。身為一個發明者,我探究的問題常常是,一個企業有哪些面向是其他投資者可能看不見的或者低估的。當我發現了利用特定協調方式運行的企業,我通常會認為有許多人低估了這種企業的價值。

七、政府

除此之外,我們不能忘記的是政府的威力,因為這足以定調一個壟斷的成功與否。政府可以讓壟斷以專利或者著作權的型態在市面上通行無阻,而且企業與政府的互動有許多方式,我們等下會再多討論。不過,從剛剛討論到現在的這七個元素只是元素,並非必要元素。我的準則是如果你有其中之一,差不多就足夠了。在商場中我們不是在考試,拿到七分之一不算是考得很差,因為七分之一就已達到A+ 的分數標準了。通常大家會拿零分之七,所以這有點像一個超級難的數學考試,中位數是零,因此七分之一是很好的分數。如果你符合其中一個元素,你就已經擁有一家有價值的公司,也有了定價能力。接下來,我會多說一些符合不同壟斷元素的公司,並舉實例說明。


第二部分:壟斷元素的深入討論

一、專利科技

專利科技說到底就是一個問題:你真的能夠用自己研發的科技建立識別度嗎?我剛開始經營PayPal的時候,我們的初衷僅僅是一個很簡單的、讓電子郵件能夠附加金錢的想法,沒人想過,是個新點子,但我們很害怕這個模型會很快被抄走,流失價值。不過,其中一個既幸運也不幸運的事情在於,如果你在電子郵件中只是附上金錢的話那是不夠的,因為很多網路上的人從事犯罪活動,會搶走你的錢,因此當時的我們需要找到方法偵測詐騙。一個比較不科技的解決方法,是用一些比較笨拙且困難的途徑去多認識我們的使用者。今天假設我們猜測某個叫做Blake的使用者是詐騙犯,我們可以請他寄給我們他的照片,或者請他親自來我們的公司按指紋。基本上如果你願意付出努力,詐騙都是可以被偵測到的。重要的是即便如此產品也應該維持簡便,偵測犯罪之餘,其他使用者不需要背負多餘的負擔。當時PayPal有發展出一些不是那麼初階的演算法還有科技去偵測犯罪,後來這些工具變成我們非常大的優勢,因為其他競爭對手漸漸被詐騙犯消除。至於跟我們公司競爭的銀行,他們也非常擔心詐騙的問題,但由於他們對付詐騙的手段帶過粗淺以至於後來沒有客人願意上門。因此當時情況演變為,不是過程太繁複就是手段太簡單,而因為這樣,有人用一個很詼諧的方式形容2001- 2002 年的PayPal: 我們跟一些俄羅斯還有其他國家的詐騙集團有非常良好的關係。即使他們當時嘗試從我們公司騙走一些錢,我們運用自己研發的方法對付詐騙,所以他們變得越來越會騙錢,而且他們用這些技術去騙其他我們的競爭對手,整個情況有點像是我們在訓練他們來消除所有競爭,所以我們跟詐騙犯有一個奇怪的共生關係,因此隨著時間過去,這樣的科技讓我們與其他公司之間有了很大的差距。



在90年代晚期很多人聽過Google, 當時這家公司不過就是眾多搜尋引擎的其中一個,但重點是Google 研發出了獨特的PageRank 演算法讓他們的搜尋非常有效率,而且這項科技可以擴展規模。PayPal 的科技在很長一段時間中都很有價值,而另一方面許多公司最終學會了Google 的演算法,所以這種搜尋引擎與防範詐騙的科技並不是永久優勢,然而這樣的優勢給了我們時間去發展網絡效應、規模經濟、還有品牌。通常這種企業有時間維度,當科技給予你某方面的優勢,你接著就必須把這個優勢轉為其他更多優勢,Google 在這方面就做得非常成功。


二、網絡效應

從科技延伸到網絡效應,有許多標準的使用者網絡企業例如臉書與LinkedIn 就是依賴著這樣的使用者群體。需要網絡效應的企業的其中一個特徵是這種企業上市的第一天就會面臨持久性的考驗,臉書就是從大學校園開始發展起的。昨天我說應該從小規模開始發展,漸漸擴增,而如果想要製造網絡效應,你必須從非常小的規模開始,因為你的模型只有能在小群使用者中作用,才能有擴增規模的可能。臉書有辦法讓學校的每個人都使用這個網絡,因此他們有從幾千人到幾萬人的網絡效應。LinkedIn 甚至有更強的網絡效應,初始階段這個平台只是讓你把自己的履歷放到網路上,即使使用者不多,對單一使用者來說仍然很有用,然而接著他的規模快速擴增,於是網絡效應也隨之增加。由此可見,這種企業都會從小規模開始發展,才從這種規模擴大使用者範圍,重要的是一開始起步比須從小地方做起。

支付產業一直以來都有網絡效應,但困難的地方在於,這個產業的模式是一定要有使用者才能讓支付公司產生獲利。例如在美國推出信用卡的公司,在初期要推展這種支付模式非常困難,因為需要有信用卡的消費者,也需要有信用卡機器的商家。這是雞生蛋蛋生雞的問題,人們如何拿到信用卡?商家怎麼拿到信用卡機?Visa 這家公司,我記得發跡於加州中部的Fresno, 用了幾乎十年在小鎮中給民眾發信用卡,把信用卡機拿給商家,最終使得大家漸漸習慣這種新的支付模式,因此支付公司的網絡效應威力不容小覷,只是起頭很難。

1998年我剛開始PayPal,雄心壯志的我們目標是要創造一個新的線上貨幣或者線上支付方式,當時網路的發展已經有好幾年,1993 到1994年就開始起飛。在這四到五年間的差距,有非常多新生代的公司嘗試創造出新的支付方式,而他們的共通點就是都有所謂網絡效應的夢,然而問題在於每家公司的開始規模都過大,因此漸漸消減,他們認為若能為數億人口創造出小小的價值,這種價值加總會很可觀,所以在那個年代為數眾多的公司致力於研發數位貨幣或者網路貨幣。不過問題的癥結點是,如果你想要創造網絡效應,你如何說服第一個使用者去使用你的產品?我們剛開始PayPal時,我花了很多時間思考這個問題,沒錯我們想要有網絡效應,但我們沒辦法第一天就達成這個目標。因此,怎麼讓我們的產品對第一個使用者產生意義、或第十個、或一百個?一旦你有了一百萬個使用者當然獲利很多,但如果對第一個、第十個、或第一百個使用者而言,你的產品沒有價值的話,你也不會有通往第一百萬個使用者的途徑。我們最終的想法是把支付與電郵結合,當時我們已經有電郵的網絡效應,因為在1999年早已有300萬人在使用電子郵件。我們讓使用者能夠寄送金錢支付到任何電子郵件信箱,即使他們不在我們的支付系統中,我們可以邀請他們加入,所以這個模式是單方向的、開放式的網絡效應,我們不需要雙方。

四年以前的Netscape 有類似的歷史。當時在矽谷有個傳奇性的新創名叫Xanadu, 1960年開始的,在網路還沒發明以前,他們想要創造一種能連接所有電腦的架構,而且需要所有人都相互連接,這個架構才能運作。這個公司有點像邪教組織,持續募資了29年,但從來沒有任何獲利,因為他們想要的網絡效應只有在所有人都在同一天打開電腦的前提之下才會發生。1992年他們終於花完所有募來的資金,而隔年Marc Andreessen 的Mosaic以及Netscape 瀏覽器起飛,只要一方有單方向、客戶與伺服器之間的連接就會運作。當越來越多人上線,你也能夠上線,不需要全世界都跟著你一起使用。因此,單方的網絡效應也可以是一個威力強大的方式。有趣的故事是,98年晚期到99年的時候,我正在創辦PayPal,跟許多人討論這個網絡效應的問題,其中有些對象是在Xanadu倒閉之前曾經在那裡工作過的人。當Netscape 開始後他們決定創辦一個線上支付系統公司,當時叫Digicash, 而且模式跟Xanadu如出一徹。只要所有人都使用這個服務,這個公司就能有可觀的網絡效應。我理解到,這群人當時正在犯以前Xanadu 犯過的錯,所以我的公司必須找到一個方法,讓自己像Netscape一樣,因此某種程度上PayPal 跟Digicash 的關係就像Netscape 與Xanadu的關係。這段歷史其實有些諷刺,因為是同一批人,用著同樣的思維,以為產品上市的第一天靠著廣大的使用者群體就能夠享有網絡效應,而非思考他們如何慢慢用自己的方式堆砌出網絡效應。所以網絡效應的確很重要,但你要知道怎麼從小地方開始做起,或者從根本沒有網絡效應的地方開始,隨著時間再把這個模式轉換為網絡效應。



三、規模

我們對於規模還有自然壟斷能探討的東西很多,但基本上就是這個概念:當規模擴大成本就會降低。網路上有許多電商的例子,而Amazon 應該算是美國近年最持續不斷的、近乎瘋狂地追求規模的公司了。即便到了今天,離Amazon 創立的1995已經20多年過去,這家公司仍然獲利不高,因為每當他們的規模擴大,每一分錢又被拿去把規模更加擴大。Amazon 背後的數學理論是說他們在未來的某一天會賺非常非常多錢,但在那以前必須把規模擴大再擴大,直到他們把其他電商平台輾平,才能長時間享有這種獲利模式。在我看來規模這個概念很重要,而且很多面向,例如在中國,許多人認為因為大規模永遠比小規模來的好,所以他們把所有心力都拿去擴大規模。如果你的企業特色在於規模龐大造成的壟斷,那麼這個現象就成為沒有太多獲利的解釋,也因此如果你的企業太早就開始獲利,這代表著一種錯誤,因為你沒有運用資金擴大規模。PayPal 初期曾經流失很多金錢,而我解釋原因的其中一個方法是,我們得征服全世界,因為一旦征服世界我們就能開始賺錢。如果一開始就嘗試獲利,那麼我們很快地會失去規模這個壟斷要素,所以我們沒辦法一邊獲利一邊征服世界,我們只能先征服世界再開始獲利。這聽起來有點瘋狂,但我認為這其實是實話,尤其在中國企業界更是如此。

不過Ebay 跟阿里巴巴的歷史有些奇特。當時Ebay 有規模優勢,但阿里巴巴仍然能打敗Ebay 成為霸主,原因之一正是Ebay太早開始要求使用者付費,而阿里巴巴維持所有服務免費的原則,不斷把規模擴大到足以在2004到2005年時終於把Ebay擠出市場。這個原因我認為中國內部的人看得很清楚,大部分人都認為阿里巴巴做的是對的,相形之下Ebay短視近利; 不過在中國以外,一般來說大家不甚了解,但其實中國之外一樣有很多由於過早獲利而遭致失敗的例子。舉例來說,MySpace 在2006年也曾經想要及早獲益,所以在2007年,他們的成長率就已經變成負數; 臉書在廣告部分沒有砸太多錢,他們做了正確的選擇,不斷重新投資並且擴大規模,所以成就了今天的臉書。在中國以外的地方,大家對於選擇擴大規模的原因不是那麼清楚,曾經很多人認為臉書是個不會賺錢的公司,以為MySpace 是個負責任的公司。因此我想,規模這個概念雖然極其重要,但在中國比在其他地方受重視許多。

四、銷售管道

對於Snapchat 以及Whatsapp這兩家公司很重要的壟斷元素就是快速銷售管道,讓使用者馬上習慣於他們的產品,這樣的銷售模式不需要什麼高科技的產品,但由於產品被傳播的速度太快,所以沒有人能夠跟上。在我們的官網上為了科技突破性的發展,我們有個口號:他們承諾我們會飛的車,但我們拿到的只是那四個字。這是一個對Twitter 有些負面的評價,因為Twitter 是個不需要高科技的產品,而且這樣的產品竟然還快速地改變社會以及文化。我們對於Twitter 作為一種科技抱持的看法是,Twitter 不像飛車一樣令人興奮,然而,我們也承認這是個很棒的企業,因為一旦運作模式摸索好了以後,這個平台就能以沒人能追上的速度發展下去。因此,如果你有一個指數成長的銷售管道,而且你的產品也能以指數成長,即使有人模仿所有你做的事,你那成指數成長的速率也難以讓人望其項背。即便有時間差距,這些成長曲線也一直會分岔開來。假設Twitter 從第六個月到第九個月,使用者從100,000個增長到一千萬,再假設你花三個月時間模仿Twitter,在第六個月時你有跟Twitter 一模一樣的產品,有100,000個使用者,但這時Twitter 已經有了一百萬,所以你們之間有著九十萬的差距。由此可見,指數增長的速率足以保證即使別人抄襲你的企業模型,他們也只會離你越來越遠。因此,如果你有很快且強大的銷售管道,這些銷售管道本身即是你的公司增值的最佳武器。

當然除了快速銷售管道之外,有各式各樣稍微不同的銷售管道。我在矽谷投資的其中一個公司叫做Stripe, 是一個新的支付作業系統公司。這家公司其中一個重要發現是,當新創公司接受支付的時候,支付的方法通常會取決於網頁設計師或者那個公司建造網頁的那一群人。因此,支付公司必須為了設計網頁的那群人,進行支付最佳化,而且必須讓產品對於網頁設計者來說非常友善、容易使用,讓網頁設計者能夠很快接受他們的產品。一直以來,如果你有一個對於支付方式的解決方案,通常必須跟公司的副總、銷售員討論。Stripe 發現了其實我們需要的產品是專門為了網頁設計者而設計的支付方式,因此他們有一個不同了銷售管道,而梳理出這個銷售管道個過程是讓這家公司擁有相對優勢的其中一個重要原因。

我認為銷售管道,,就像我剛剛說的,通常有工程師或者科學背景的人會低估銷售管道的重要性,他們認為如果你有很好的產品,產品自然而然地會自己行銷自己,但這件事其實很多時候並不必然如此。我常常會說如果你是一個很好的工程師,你總是會想要誇大工程是件多麼難的事情,藉此為自己在人群中建立識別度。然而如果你是一個銷售員,

你從來都不會告訴想要告訴人們你有多麼會銷售東西,相反地,你會想要讓銷售這件事情不被宣揚,因為如果一件產品需要很多銷售員的努力,那麼這顯示了那個產品不如想像中那麼好。在美國,大家對於銷售員的想像通常是負面的,他們通常有個既定形象:繫著笨拙原點領帶、曾經做中古車生意的外向的人; 事實上,如果有一個好的銷售員出現在你面前,你根本不會注意到他是一個銷售員。在很多成功的公司內部,厲害的銷售員通常不會有銷售人員的頭銜,你可能會叫他們公司發展或者商業發展部門的某個職位。另外,CEO通常是公司核心的銷售人員,但你從來不會叫CEO首席銷售人員。在蘋果發展的早期,Steve Wozniak扮演一個專門的工程師的角色,而Steve Jobs則是CEO 還有主要的市場行銷人員。賈伯斯從來不會用首席行銷人員來形容他自己,因為如果你這樣叫自己的話,那正好顯示了你的功力其實不夠。我們通常會傾向於高估工程師的重要性與挑戰,畢竟當產品越難做,工程師就越容易受到獎勵,然而銷售人員會保守地說明自己任務的難度。他們會說:”我認為產品行銷一般來說,是產品自己被自己行銷,所以我跟產品的行銷沒有太大關係,但如果我不在那裡,那麼的確那個產品也不會被任何人買下。” 所以從外面的角度來看,一般人通常會低估銷售管道的問題,然而任何跟擴大銷售管道有關的思考其實都非常重要。

五、品牌

接下來我會對於品牌這個神祕的概念做更深入討論。蘋果是擁有強大品牌的經典公司,它創造出一個全世界的人都已經學會辨識的象徵,然而,我想要強調的是蘋果一開始的出發點並非創立出全球性品牌,它是從科技或者規模經濟、或者銷售管道開始的,然後蘋果的品牌才逐漸從這些元素中慢慢堆疊起來。如果你嘗試複製史蒂芬賈伯斯的模式,你很可能會想要直接複製品牌的那一個面向,例如穿黑毛衣還有黑褲子。沒錯,這家公司的品牌有很好的地方,但並不該是出發點。我有一個朋友曾經說過,品牌行銷的神秘是:“所有人都想要所有人想要的東西”。這真是一個非常模稜兩可的敘述,有點像數學中的贅述,因為是一個循環論證,而且這項敘述並沒有說出任何具有意義的事情。簡單來說在我們的世界裡,這個敘述完全沒有任何意義,但同時他也點出一個非常強大的動態過程:消費者會想要其他人擁有的東西,並且存在著每一個人都在複製其他人的動態流動,所以會創造出

一個雪球般的、一直不斷擴大的狀態。如果要我說一個廣告的關鍵元素,我會說是藉由這個“每個人都想要其他人擁有的東西”的概念去創造出一個品牌。在某種程度上的確是循環論證,但從別的角度來看,這是一個非常有利的動態過程,而且說到很容易做到很難。

作為一個創投家,每隔幾年我必須從LP為我的創投基金募集資金,兩年半以前我曾經開過一個現場節目,在那個節目中我每隔兩到三個星期就會與五到六位可能的投資家見面。在每一個會議中,投資家會問各式各樣的問題。有一天我想通了一件事:其實有一個所有人都想知道但從來都沒有人問過的問題,就是,有其他人在投資你嗎?從來沒人問過這個問題因為大家都覺得很尷尬,他們會想要說他們是為了自己著想而且他們不會被其他人影響,但在他們內心深處永遠都存在著這個疑問:大家想要什麼?這是大家想要的嗎?如果你能夠清楚的傳達這個概念,那麼你的新創威力會非常強大。如果你真的跟創投家說,對沒錯所有人都已經投資我,那你可能就不會被投資,因為他們會想,那既然所有人都已經投資你了為什麼在這種情況之下,你還會來跟我說話?每一個人傳達這個概念都會用很多種不同的微妙的方式,有些時候沒有操作得當的話會造成反效果,因為說錯話反而會顯示了你的急迫而不是你的企業前景,因此品牌和廣告是非常有利的工具,但可以造成五花八門的反效果。我的建議是不要低估這兩個元素,也不要過於專注在他們身上,保持警覺,當你讓這兩個元素好好發揮,就可以創造出更多的價值,但不要從品牌開始下手。


[1] 這份講稿是彼得泰爾對於創造壟斷最詳細的介紹,參考 <從零到一> 第五章以及 http://blakemasters.com/post/21169325300/peter-thiels-cs183-startup-class-4-notes-essay

[2] https://genius.com/Peter-thiel-lecture-5-business-strategy-and-monopoly-theory-annotated


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