Translated by Nini Chang
以下講稿是基於Peter Thiel於2016年在清華大學講授的“創辦新企業，中美新觀察” 課程整理而成。背景資料：Elon Musk, Pony Ma (馬化騰), Satya Nadella 和 Mark Zuckerberg以及一些其他的創業者最近陸續在清華大學舉辦講座，清華畢業生已經形成了微軟的第三大校友團體，並且，來自中國的獨角獸企業產生速度已經趕超美國。從零到一這本書在中國的銷售量已經超過一百萬冊，超過了世界上其他所有國家和地區銷售量的總和，Peter在清華大學講授的這次課程名為“Startup Thinking”，主要基於從零到一這本書的內容，加上其近些年來對中國和美國創業企業發展的思考綜合講授。
一：從零到一
我們應當反覆思考並追問“從零到一這本書能與中國有什麼程度上的共鳴、中國本身又與這本書的分析有什麼異同？” 我非常高興也很榮幸能有機會繼續與大家交流中國初創企業和技術的未來發展話題。
從零到一的其中一個意義是在創新，科技和技術的歷史中，當某個人首次發現一個新事物的時刻，因此我們很難歸納出一個系統界定這個過程。實驗科學往往從2開始，建立在可重複的元素上。而創業面臨的巨大挑戰在於，成功的商業行為需要具備無論對於創業者、創新性或者整個世界而言都頗為重要和獨特的一個特質或時刻，因此沒有直接了當的定義能直接用來告訴大家創造新企業和新事業的公式是什麼。 從零到一這個進程（例如，從第一台打字機到第一個文字處理器）同樣適用於中國嗎？對於任何事情，我們總可以把它劃分為三部分，那麼對於任何一個問題，我們可以提出三分法問題，即“它重要嗎？可能嗎？必要嗎？”總有人說在中國創造全新的東西不太可能也並非必要，我在本節課程稍後將會對這個問題進行評價。我們可以先來看看日本從1950年代到1980年代的經濟發展歷程，明治維新以來，複製與模仿的方法使得日本經濟持續高速增長，但這一方法在1995年之後就不再那麼有效了，日本的GDP從此停止增長並且遭遇瓶頸。
這使得我們思考，如果中國也只依賴於模仿和複製，那麼同樣的事情是不是也會在中國重現，而中國又能做些什麼來避免這一問題？是否能夠徹底且成功地從從複製一切轉換到創造一切是無法預測的事，因此中國應該開始未雨綢繆，思考做一些新的事情。 二：創造及掌握價值 相較於從零到一觀念上較宏觀的問題，大部分的人對於針對特殊公司與企業的微觀問題更有興趣。這個部分的重點在於假使你要開創新公司或新事業，你總是渴望成為特定領域的壟斷者。想像一個企業創造了X 的獲利，並且把握了Y%自身創造的價值。人們時常天真地認為如果X夠大，那麼X乘上了Y的百分比仍然是相當大的數目，然而，X和Y是完全獨立的變項。在很多企業當中，Y相當接近0%，因此達成顯著的淨利率就會變得很難，導致這個企業的大小也顯得不重要。美國國內航空業的收益大於谷歌全球獲利的三倍，假設我們必須選擇谷歌搜尋引擎或者美國航空，我們很可能會選擇捨棄谷歌搜尋引擎，這告訴我們航空科技相形之下顯得更為重要。然而，谷歌公司的市場大約是整個美國航空業的3倍價值，意思是谷歌與美國航空業的淨利率有十倍之差，分析美國和歐洲即可看見谷歌在這兩個地區的競爭非常小。由此可見，在商場的經濟學中這個壟斷的概念時常被誤解，或者被拿來與其他元素例如心裡、社會因素一起討論或者比較，我稍後會針對這個部分更進一步探討。
在一個自由競爭的市場（例如餐廳業），使用改變不多的模型是簡單又有效率的方式，然而，在變動性大的環境中，這並不是一個最佳選擇。我大一在史丹佛唸經濟學時，有同學問教授，假設所有的公司完全自由競爭，如何獲利？在完全自由市場的另外一端是壟斷，壟斷給予我們創新的動機，因為創新能夠創造很多價值，而且能夠將公司導向長期的穩定規劃，然而，在變動少的市場中，壟斷需要更多的資金來維持、創造的獲利少、甚至會阻止創新行為，因此成為負面的策略。如果你閲讀經濟學的內文，你會發現歷史上經濟學模仿了物理學，並且，專注在完全自由競爭市場是比較簡單的方式。 Irving Fisher 1892 年在耶魯的論文主張經濟與物理有所對應， 一個粒子是一個個體，空間是商品，力(f)是邊際效用的有無，功(w)是邊際無效，能量(e)則是效用，這個觀念在說明經濟學與物理學一樣精準。另外一個比較複雜的理論是由Robert Solow 提出的，說明經濟成長與索洛剩餘（Solow residual）之間等式般的關聯，這個剩餘描述了常常被當成常數或者被忽略的變數的創新，並且這個等式無法用資金還有勞動的模式來說明。
三：謊言
如果你擁有的是小型企業，你通常會標榜自己的獨特性還有你所在市場那非常小的規模，如果你擁有像谷歌一樣的大型企業，你會說你只是搜尋引擎或者廣告業其中一個小部分，或者消費科技的其中一個小部分。
某種程度上來說，重要的不是你的說法。作為一個創業者，你想說的會是真實的故事，至少對你自己要是這個版本。你應該問自己真正的市場是在廣告、搜尋引擎、還是科技，還有你如何拿到特定市場的利益，而不是一些沾到邊的虛構市場範圍。
四：如何壟斷
如果你的新創公司規模小，你應該從相對小的市場開始著手，而不是像商學院教你的追著潛在市場範圍 (TAM) 跑。相反的，你要從小地方做起，取代已經存在的敵手，然後想辦法擴張規模。Ebay, Amazon, 還有Paypal都是從相對小的市場開始的。舉例來說，Paypal 在Ebay上的三萬個“超級賣家” 需要更好的支付方法，從這個小的支付方法下手，我們可以在三到四個月內從零上升到30%的銷售額。我常常被問到，或者會聽到一些想要改善一個極大市場中支付系統的新創，這個想法的問題在於，儘管現有系統有許多值得改善之處，一次性改善有眾多消費者存在的市場是很不容易的，畢竟很難說服消費著適應這個變化，除非消費者或者廠商的子集合中有很陡的獲利梯度。有些原本無法接受信用卡或者要花７到10天作業的支票的商人，在使用Paypal之後發現支付的過程變得在轉瞬之間，而這些三萬個賣家就是該公司開始成長的核心。另外有很多公司的獲利集中在小群體消費者身上，這些利潤就會分散在太廣大的消費者群體裡，而且很難讓其他人開始使用他們的商品。
臉書也有這種戲劇性的成長過程，2004年在哈佛大學，它在10天內從0%成長到60%的市場利潤，然後漸漸擴張企業規模。假設你在2004年將臉書的模型當成商業企劃案，人們會說一萬個學生的市場太小，沒有興趣，會是個糟糕的企業，而且你會無法獲得贊助。一直以來這些網路企業面臨的是諸如企業規模太小、假設成長到其他校園也無法有太大幫助等等的評論，但事實上，初始的小市場在某種程度上是一種優勢。在中國也有一個非常類似的故事-阿里巴巴。現在的阿里巴巴看似什麼都做，零售、線上支付、金融、還有各種國際規模的商品，然而，他是從一個極小規模的B2B起家，連結中國出口商與外國進口商，一開始僅僅專注在馬雲家鄉的企業，然後才成長到如此大量的買家與賣家規模。因此，只有在穩固初始之後我們才能講擴張。另一方面，從大規模縮到小的企業規劃也不可行，最常見的錯誤是以一個極大的市場，例如有數百億價值的能源為目標，說自己想要小部分小部分的利潤，因為在這個極大的市場會有非常多競爭。例如你想做薄膜太陽能板，你將會跟另外九間薄膜太陽能板公司、其他九十間太陽能公司競爭，而這些對手可能來自中國、或者來自使用其他水利壓裂法、風車等等發電方式的企業，你永遠不會想成為一片汪洋中的一隻小魚，因為這會招致災難，那些堅信大市場利益的創業者們，這樣的信念是一種失敗的警訊。
另外一個描述前面所說壟斷模型的方法是使用兩個時間模型：
t1 = 掌控市場所需要的時間
t2 = 你被別人抄襲、模仿所需要的時間
如果t2 < t1 ，要掌控市場會變得很艱難。然而若t2 > t1，你能在任何人注意到之前就掌握整個市場，例如臉書在哈佛所花費的那10天、還有Paypal在Ebay 上面對超級賣家關注的那3到4個月。要注意的是，一但你掌控了市場，別人想模仿你將會變得很不容易，因為在大市場中，t1可以花上10、15、甚至20年，在這麼長的時段裡，別人可能早已注意到你掌握了市場的這件事實。這是另外一個稍微不同的、解釋如何製造壟斷的說法：
根據馬化騰的看法，“在美國，你通常會有幾個月的時間準備應戰那些在你將新點子帶入市場之後的競爭，而這段時期就是你可以抓住市場利潤的機會。但是在中國，創業者在剛開始之後的幾個小時內就可能有數以百計的競爭對手。在中國，想法不是重點，重點是執行力。” 當然這個說法有對的層面，例如因為中國很大，所以在某種程度上而言競爭較激烈、人們也比較關注新的市場元素，但另一方面來說，這個說法也稍微誇大了些，例如在美國的幾個月與在中國的幾個小時是非常大的差別。史蒂芬賈伯斯也曾說過執行力相較於初始的想法來的更重要的這類想法，所以難道執行力是唯一要素嗎？還是馬化騰的發言可以算是某種為了個人利益的說法？讓人們願意為騰訊公司服務？如果點子從來就不重要，那麼我們是否也不用為自己著想，在大公司服務即可？壟斷的概念一直以來都很複雜，而且有些模糊，這堂課的前提是創新想法並非唯一重要的事，但他們的重要性不可抹滅，他們是整趟創業旅程的起始點，而且我們必須完善執行。無論作任何事，你都應該想法與執行並行。
五、來自變異立場的疑問
我解釋創業概念的其中一個方法是使用來自變異立場的疑問，包含商業與學術的立場。 商業版本會說：什麼樣有價值的公司會沒人想到要創立？ 學術版本則會說：什麼樣的事實會只有少數人同意你的看法？ 這堂課的作業是讓你們都能夠在小組討論當中回答這些意外地難以解釋的疑問。我常常被問到這些問題的解答，而我個人有許多練習、許多答案。一個我時常給的稍微簡潔的回覆是，這樣的問題看來簡單明瞭但真的回答起來很複雜，因為原創很難，而且我們常揹負著極大的壓力，逼著我們回答眾所皆知的正確解答。面試時，這對應徵者也是很難的提問，因為正確的答案意味著那些面試官不會同意的看法。如果面試官知道你的答案，那是不好的答案，因為在這種場合中好的答案會產生“這太荒謬了，我從來沒聽過這種想法”的反應，這也解釋了我們為何會對這種問題感到不舒服，畢竟這些關於創新的提問會導向一些前述的窘境。 針對這類提問的回覆通常會提到未來：“未來會以什麼樣的、現在的我們無法想像的方式去改變？” 商業與學術立場的問題，事實上時常很相像，而針對這些立場的回覆則給予我們令人耳目一新、關於未來可能會發生何種改變的看法。這個對於商業來說很重要的壟斷概念-未來會以什麼我們無法想像的方式進行變化-常常會被以非社會或者非學術的角度看待。你應該將好的新創想像為這個問題的解答的提供者。
在臉書時代來臨之前，有許多關於社群媒體將變得重要的理論。Reid Hoffman 在臉書開始的七年前-1997年-開創SocialNet, 另外還有一家名為Second Life的社群媒體新創在臉書的一年前上架。人們假裝自己是網際網絡中的虛擬貓狗進行互動。2004年人人都在問的問題是：如何在網路上建立自己的人際網絡？臉書則回答了一個更難的提問：如何在網路上傳達自己的真實身份？臉書以哈佛為發跡的起點算是正確選擇，因為哈佛的學生想瞭解他們身邊的人是誰、還有那些人的真實身份。當時臉書在社群媒體界的其中一個對手是來自洛杉磯的Myspace, 用戶中有一些電影明星，還有更多想要成為電影明星的人。基本上，Myspace的每個使用者都假裝成自己不是的那個人，他是關於假的身份，相反地，臉書則是關於現實生活中的真實身份。大部分的社群媒體都專注在塑造網路上的虛擬身份，但真正的關鍵把戲是讓人們能夠展現他們的真實自我，而這就是臉書給予的解答：
關於未來有很多種觀點，也有來自許多不同立場的提問。很多觀點是簡單的事後諸葛，但更難的是事前預見變化的來臨。一個主流的、太過悲觀的看法是我們已經理解所有事物，我們知道一切所以無法產生新的解答，因此如果你擁有非主流的新看法，那必定是錯的。大多數情況下1+1 = 2 是正確的，1+1=3 是變異立場中非常錯誤的看法，但還有很多我們應該發掘的、與臉書類似的新秘密。然而，我們太容易被誘惑去相信所有新的角度都已被思考過了，而非選擇相信還有開放性的問題懸而未決。我們討論過了壟斷的概念如何因為經濟學的學術架構或者商人說的虛構故事而被忽略，但事實上，關於商業競爭根深蒂固的社會心裡學也是導致壟斷重要性被忽略的其中一個原因。
六、競爭心理學（會有另外的詳細討論）
七、問答
Q1: 根據你的講課，當我們想建立新創公司時應該要問自己三個問題：商品是否被渴望、有可能被創造、以及是否必要？但如何知道新創點子是否必要呢？例如在iPhone推出以前，賈伯斯可能知道人們會喜歡觸控功能，但他也許不確定這個功能是否必要。
A1:思考人與人互動的三分法（精神、靈魂、肉體）能應用在生活中許多層面。在新創界中人們的標準做法是思考什麼商品是想要、什麼是必要，從其中一個概念延伸到另外一個。常見的錯誤是以為我們不用執行，因為他人會做，這是一個普遍的反新創主張，例如：新創是不被渴望的，因為你必須很努力、風險很大、而且事情常常出錯。創立新公司是不可能的，因為點子會很快被抄襲、市場太大、人們不會相信、找不到贊助、掌握鉅額資金的大公司會把所有工作做完等等。當我開始Paypal 時一個其中一個很大的挫折是幾乎所有事情都能用現有銀行完成，沒有必要開創一個新的支付公司。“即使這個集合電郵與金流的公司會是很美好的服務，這並非必要，畢竟有更多資源的大銀行、人們、還有行銷公司就可以完成支付這件事。” 這個論點之所以錯誤是因為大機構與大機構之間的隔閡，會讓我們必須在組織中成立團隊，將資源從他人身上拉到我們身上來。雖然理論上在大銀行處理支付會是較佳辦法，實際上並不然。支持新創概念的說法是即使新創很難、問題極多、又不被渴望，但某種程度上現存體制限制了創造新事物的可能。許多大公司不知為何極為官僚、效率低，他們不會覺得自己效率差，但這是事實。因此，新創公司並非我們想像的如此不可能。
Q2: 談論到新創時，你似乎專注於科技方面的新創。然而在中國，新創模型比較多是關於新創過程還有企業的創新模型，例如線上到線下、還有P2P網路借貸，而非研發新科技。在中國，相反地我們專注在尋找新方式將科技應用到流線的生產，進而增加運作效率。你認為在企業模型的創新與科技中的創新是否存在著一個平衡？
A2: 在科技和商業模型中當然都有創新的元素存在。你必須誠實面對自己進入特定市場的障礙。商業方面的創新可以是真正的從零到一的進展，但你得問自己這是否容易被抄襲。一個簡單的小技巧是當別人問起科技，例如與一個發明了新藥的生物科學家談話時，談論商業的部分。如果他們談論商業，那你就談論科技。挑選人們不願意碰觸的陌生地帶進行談話，併進入那些令人不舒服的、艱難的領域。若是金融科技公司，通常會使他們難以回答的提問是，他們掌握了什麼特殊的科技，又，他們如何將自己與其他競爭者區分開來。如果他們沒有科技，也許他們仍能提供造成他們獨特性的行銷或者分銷手法，但如此一來你就必須往下挖他們的花費、市場、以及效率。如果你一次跟十個公司談話，你的收穫通常會比只跟一個公司交談來得多。當你遇見一個新的創辦人，你會覺得他們的行銷還有分銷渠道方法等等聽來都非常有趣，然而，當你與九個創辦人談話過後，你會發現所有論點都很類似，你會得到沒有一個論點真的能夠成功的結論。我們可以採用許多不同的壟斷模式進入新市場，但無論他人說什麼，至少對自己誠實。
Q3: 對於想要擴增規模的公司而言，他們會因為的專業領域太集中，還是難以與新市場連結而使擴增計畫受挫？
A3: 取代小市場但無法創造更大規模市場的案例時有所聞，畢竟預測規模這件事本來就不容易。但假如你是你的領域當中的佼佼者，即使無法擴張也並非壞事，而且這種情況也比在大市場中參與很多競爭來得好。我在德國出生，我的許多親戚也來自德國。在德國我們有個很有趣的現象叫做Mittelstand，意指那些專注在極小市場的世界上最好的德國公司，這些公司通常都歷史悠久，屹立在特定領域中。對這些企業而言，即使擴張機率小他們仍然佔有一席之地。
Q4:在中國哪種企業擁有最佳的未來展望？
A4:我一直不喜歡回答特定種類，彷彿這件事有什麼絶對公式能計算。如果我能告訴你什麼企業，那麼一定有很多人早就投身該行業了。關於SAS、雲端計算等等的熱門趨勢的類似提問也同樣是非常誤導性的。這些趨勢還有行話只是時髦的詞語，好的、真實的、重要的答案應該是很少人會同意的看法。如果我必須解釋未來會創造更多價值的新企業為何，那我不如直接自己開創那個公司，而非告訴你。假如你聽到一個關於“讓SAS企業將大數據帶到雲端的可移動平台” 的 電梯遊說，我的直覺是這些時髦詞語顯示了這個企業並沒有特色，而且這個新創無法解決最重要的問題。很多成功的公司甚至沒有準確的行話來解釋他們到底在做什麼。若臉書僅將自己描述成社群媒體網站，那麼這會是誤導性的簡介，因為這個描述沒有抓住臉書之所以與眾不同的原因。谷歌在1999年也與其他搜尋引擎非常不同，但當時也沒有一個準確的詞能描述這個新的企業型態。新創的困難在於找到新型態並加以執行。這有點類似戈爾德的不完備定理，假設我給你確切解答，你會知道那是錯的。
(這份講稿省略了部分材料，可見於http://blakemasters.com/peter-thiels-cs183-startup 以及<從零到一>)
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